NOVOS LÍDERES

Embora seja recompensador, o processo de transformação em líder é árduo até para os trabalhadores mais talentosos. Trata-se de uma viagem de aprendizagem contínua e de desenvolvimento pessoal. Uma das primeiras coisas que as novas chefias descobrem é que o seu papel, definido como projecto de extensão, é ainda mais exigente do que calculavam. Nos cargos anteriores, o sucesso dependia principalmente da especialização e das acções pessoais. Como líderes, são responsáveis por criar e implementar uma agenda de grupo.

Aprender a "conduzir" é um processo que se aprende com a prática. Não se ensina numa sala de aula! Poucos líderes têm consciência de que estão a aprender nos momentos de pressão e nas ocasiões em que cometem erros. A aprendizagem ocorre de modo gradual...

Até desistirem do mito da autoridade e aceitarem a realidade de negociar interdependência, os novos líderes nunca serão capazes de liderar com eficiência. Não me interpretem mal: apesar das interdependências que os incomodam, os novos lideres detêm poder. O problema é que a maioria acredita, erradamente, que este se baseia na autoridade formal que acompanha a sua, por assim dizer, posição elevada na hierarquia. O pressuposto leva a que muitos adotem uma abordagem pessoal e autocrática, não por desejarem exercer o seu poder sobre as pessoas, mas por acreditarem ser este o meio mais eficaz de obter resultados. 

Porém, os novos líderes depressa aprendem que ordenar algo aos subordinados directos não significa necessariamente que lhe irão obedecer. De facto, quanto mais talentoso for o subordinado, menos provável será que cumpra simplesmente as ordens. Depois de algumas experiências dolorosas, os novos líderes chegam à penosa conclusão de que a fonte do seu poder é, segundo alguém disse, "tudo menos" a autoridade formal. Isto é, a autoridade surge apenas quando os líderes estabelecem credibilidade juntos dos subordinados, pares e superiores. Muitos não têm consciência das qualidades importantes para essa credibilidade: carácter e competência.

Em parte, devido à insegurança de um cargo desconhecido, a maioria dos novos lideres deseja ser obedecida pelos seus subordinados. Receiam que, se isto não for desde logo estabelecido, serão pisados pelos colaboradores directos. Porém, baseiam-se em demasia na autoridade formal, conforme já vimos anteriormente. Mas mesmo que, até certo ponto, consigam atingir esse controlo, seja através de uma autoridade formal, ou de outra, obtida através do tempo, apenas alcançam uma falsa vitória. Obediência não é equivalente a empenho. Se o pessoal não for empenhado, não tomará iniciativas e se os subordinados não tomarem iniciativas, os líderes não poderão delegar com eficácia. Os colaboradores directos não correm os riscos calculados que levam à mudança e aos melhoramentos necessários ao turbulento ambiente "empresarial" dos nossos dias. 

O PODER DO COLECTIVO
Quanto mais poderes os líderes estiverem dispostos a partilhar com os seus subordinados, mais influência poderão obter. Quando lideram, permitindo que o pessoal tome iniciativas, constroem a sua credibilidade como bons lideres. Os novos lideres têm tendência para tratar os assuntos individualmente, mesmo os que têm implicações em toda a equipa, o que os leva a tomar decisões com base em informações desnecessariamente limitadas. Agem partindo do princípio de que, se conseguirem estabelecer um bom relacionamento com cada indivíduo, toda a equipa funciona sem problemas. Pelo contrário, ficam a saber que supervisionar individualmente não é o mesmo que liderar uma equipa! Quando os novos lideres se concentram exclusivamente em relacionamentos individuais, estão a descurar um aspecto fundamental de uma liderança eficaz: aproveitar o poder colectivo do grupo para melhorar o desempenho e o empenho pessoais. Ao darem forma à cultura da equipa - as normas e os valores do grupo -, um líder pode desencadear a destreza dos diversos talentos que constituem a equipa para a resolução de problemas. 

O NOVO LÍDER NÃO ESTÁ SOZINHO
É igualmente frequente os novos líderes arrependerem-se de tentar estabelecer uma relação de dependência com as suas chefias. "Não ouso fazer perguntas que possam ser entendidas como ingénuas ou estúpidas", diz um. "Uma vez atrevi-me e ele fez-me sentir como que se ainda andasse na escola primária." Foi como se tivesse dito: "nunca ouvi coisa mais estúpida até hoje..."
Todas estas situações, tratam-se de uma oportunidade fatalmente perdida para o líder, para o chefe e para a organização com um todo. Significa que o chefe perde a oportunidade de influenciar as conceções iniciais do novo gestor, as ideias erradas da sua nova posição e o modo como deveria abordá-las. Perde também a oportunidade de explorar vantagens organizacionais - desde recursos financeiros acerca de prioridades dos quadros superiores - que o superior estaria na melhor situação para lhe proporcionar. Ajudar um novo líder a ter sucesso não beneficia apenas esse indivíduo. O sucesso da nova chefia tem também uma importância crucial para o sucesso de toda a organização.